潘石屹與妻子張欣（配圖：天水在線）
失敗者創(chuàng)建的是產(chǎn)品，而勝利者創(chuàng)建的則是生機勃勃的社區(qū)；失敗者創(chuàng)建的是有墻的花園，而勝利者創(chuàng)建的是一個公共的場所；失敗者的創(chuàng)新是公司內(nèi)部進行的，而勝利者的創(chuàng)新則是和用戶共同進行的；失敗者精心守護他們的數(shù)據(jù)和軟件界面以防被盜，而勝利者則是將資源與每個人共享。
這是《維基經(jīng)濟學》對成功者之所以成功的總結，當WiKi這個人人可以參與的軟件出現(xiàn)后，一種新型的經(jīng)濟模式正在席卷全球。這種模式已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)被總結為Web2.0甚至Web3.0，但如果潘石屹能看到這個總結，他可能會跳起來——這說的不正是他的SOHO中國嗎？
說到底，維基與中國的大集市和廟會具有同質(zhì)的特點——自然、熱鬧、混雜。這也正是中國兩千年前的智者老子“道法自然”的精髓。毫無疑問，唯有深刻理解這一道理的人，才會在這個大融合的時代取得成功。
擁有最廣泛的人民的力量，中國共產(chǎn)黨才創(chuàng)造了一個新世界(14.71,0.42,2.94%)。對于潘石屹和他的SOHO中國來說，其憑借對中國特色市場經(jīng)濟的深入理解和經(jīng)驗主義的堅持，在一條看似簡單的道路上前行，恰恰暗合了這一規(guī)律。
在被壓抑了100多年正在迸發(fā)出無窮活力的中國，得到赴后繼、層出不窮的小企業(yè)、小投資者的擁護，并利用給這些企業(yè)提供中國大集市般的“混合”建筑社區(qū)，SOHO壯大了自己的力量，也創(chuàng)造出截然不同的地產(chǎn)商業(yè)模式，并最終在西方化的資本市場得到了承認。
SOHO的故事更值得一讀的是，潘石屹和張欣最早并不是這樣想的，甚至在很長時間里他們并沒有想清楚。如果他們在創(chuàng)業(yè)階段成功引入了海外資金，那么很可能與太多失敗的企業(yè)一樣，在被資本的短期利益追逐驅(qū)使下，制造那些沒有生氣的產(chǎn)品。如果潘石屹和張欣這對背景迥異，風格差異極大的夫妻沒有處理好他們在企業(yè)理解層次上的平衡，SOHO中國的故事可能就會是另一個版本。
我們說SOHO即中國，不僅在于這家公司深諳中國市場特點，得益于富有中國特色的這個擁擠、混雜、高歌猛進的時代，這家公司的成功與中國的經(jīng)濟成功脈搏一致，更在于它創(chuàng)造性地將“大集市式的中國”與“現(xiàn)代主義的中國”這對矛盾體嫁接在了一起，不是革命性的裂解或嘲諷式的玩弄，而是帶有中國傳統(tǒng)世俗智慧的順手拈來——中國特色的現(xiàn)代性，或者說中國特色的第三條道路，大抵也該如此吧
□記者 商思林 吳金勇
身著黑色晚禮服的張欣一路大笑著快步走來，不停地與各色皮膚的來賓握手擁抱，中英文混雜著表示感謝。最后她看到了安靜站在人群后的笑瞇瞇的潘石屹。
10月10日，北京萬達索菲特大酒店晚宴，SOHO中國在香港上市兩天后，潘石屹和張欣，這對曾經(jīng)因事業(yè)上的分歧一度走到分手邊緣的夫妻，現(xiàn)在卻被挑剔的國際投資者公認為最佳拍檔，坦然地接受著近千賓朋的祝賀。
與5年前那次半途而廢的上市相比，此次阮郎歸來，國際投資者對SOHO中國的熱捧超出了人們的想象。
SOHO中國10月8日在香港的公開發(fā)售獲得了169倍認購，凍結資金2186億港元，超過一半的香港股民認購。此次發(fā)行公共股份包括超額配發(fā)股份(綠鞋)共17.82億股，融資額達19億美元。據(jù)高盛評價，這是中國第二大房地產(chǎn)企業(yè)的IPO，亞洲第一大商業(yè)地產(chǎn)的IPO，世界第三大商業(yè)地產(chǎn)IPO。
但規(guī)模還不足以說明SOHO中國的特異之處。這家公司在兩位創(chuàng)始人風格迥異而又都光鮮亮麗的個人品牌照耀下，形成了一種亦土亦洋、在“混搭”(mash up)藝術中打開利潤大門的獨特商業(yè)邏輯。旗下7個糅雜有中國大集市和西方現(xiàn)代主義符號的建筑群，成就了北京這個古老的新世界中心里代表性的成功故事。
這個迄今北京最大的地產(chǎn)商，開發(fā)了CBD地區(qū)1/5的土地，卻幾乎從不持有物業(yè)，不僅散售，而且費盡心機地切割成小塊，以求“雜碎”的效果；它把SOHO概念引入中國，并實踐成一個最賺錢的商業(yè)模式；它擁有一大批擁躉，SOHO的大旗插到哪里，哪里就有瘋狂的投資者“自投羅網(wǎng)”；它擁有5800名客戶，擁有十倍于這個數(shù)字的租賃者，以及無法統(tǒng)計的海量使用者；它試圖以建筑創(chuàng)造全新的城市街區(qū)，并進而帶動一個城市的改變；它深諳中國市場特點，得益于富有中國特色的這個擁擠、混雜、高速成長的時代。
這些迥異于成熟市場標準的模式，用一句話概括就是SOHO很中國。
“我騎自行車時，有人說路太遠，你騎自行車根本走不到。但我走了一段換成了汽車，天黑前我到了。他們又說，前面沒路沒橋，還有一座山，你過不去了。我照樣往前走，走到了山前我換了一架飛機飛過去了�！迸耸僭诮忉屪约汉我猿晒r，就像他最崇尚的中國哲學家老子一樣，說了這么一段縹緲的寓言。
宴會現(xiàn)場，紅衣少女鼓樂隊以極富煽動的表演渲染了喜慶氣氛。12年中，SOHO就是踏著這樣一種神奇的節(jié)奏而來。
雄鷹下的蛋
潘石屹10月8日在香港上市當天的演講中，面對來自世界各大投行的基金經(jīng)理，說的當然是華爾街能夠聽得懂的語言。他用麥克阿瑟式的豪邁腔調(diào)宣稱：“當我們還是一個蛋時，就已經(jīng)具備了與眾不同的基因，隨后才長成了雄鷹�！�
12年前，潘石屹與妻子張欣共同發(fā)起成立北京紅石實業(yè)有限責任公司。張欣10多歲時留學英國，之后在美國華爾街工作。當時的潘石屹則憑借萬通廣場在北京一戰(zhàn)成名，與其接觸過的人都評價他具有不可思議的商業(yè)嗅覺。
潘石屹也自認為擁有一些成熟的想法，但一開始他就陷入了“土”與“洋”模式的沖突之中。他的開端比人們所想象的要糟糕得多。
離開萬通之后，潘石屹開始四處尋找合適的項目。當時他看到一個衛(wèi)星地圖，地圖上燈光的明亮程度與GDP高度吻合。潘石屹由此受到啟發(fā)，晚上開車看北京的燈光。結果發(fā)現(xiàn)西邊明顯一片黑暗，國務院部委的辦公樓沒有亮燈的房間；東邊的寫字樓、飯店、酒吧卻燈火通明。潘石屹認定將來北京的發(fā)展就在東邊。1993年，國務院批準了北京市總體規(guī)劃：以國貿(mào)周圍的4平方公里構建現(xiàn)代北京的新面孔——CBD。
商業(yè)直覺和政策指引讓潘石屹決心在CBD找項目。據(jù)一位追隨潘石屹很久的“老兄弟”回憶，當時他們每天要看十幾個項目，有一天下大雨正好走到大望路的紅星二鍋頭廠地塊，當時地塊的所有者北京市一輕局已經(jīng)定下了項目的名字叫“現(xiàn)代城”，累了一整天的潘石屹實在不想再走了,蹲在地上想了想,覺得名字和地段還不錯，于是拿下了這塊地。另外一個建國門外北京第一機床廠地塊，也是同期拿的。
潘石屹回憶，他當時看中了現(xiàn)在中央電視臺所在的摩托車廠和紅星地塊，但最后考慮到那個地塊離長安街稍遠，就放棄了。
盡管地塊選好了，但用這塊地做什么，潘石屹并沒想好。據(jù)一位地產(chǎn)界資深人士回憶，潘就在現(xiàn)代城地塊上豎起一個大大的廣告牌，按著廣告上的電話打過去，不是賣樓而是賣地。“我當時離開萬通，手頭的資金也就是幾千萬，啟動一個49萬平方米的項目根本不夠�！迸耸賹Α渡虅罩芸氛f，他的想法是分批招商，先賺了錢再啟動他更看好的建外地塊。但從華爾街出來的張欣并不贊同。
張欣的想法是讓國外的大資金進來，蓋中國最好的房子。潘石屹做出了讓步，跟著張欣去新加坡、美國、英國轉(zhuǎn)了一圈。但沒有人看好中國的CBD。張欣一直沒有放棄，1997年時，經(jīng)過她兩年的艱苦談判，紅石公司終于與新加坡一家投資公司簽訂合同，由對方投資開發(fā)國貿(mào)對面的建外項目，對方占股70%，潘張占30%。不幸的是，合同剛簽完，亞洲金融危機就來了，對方毀約撤資。
這件事讓潘石屹對華爾街式的投融資模式感到失望�！澳阏f的東西都是紙上談兵，如果我們當時就分成一塊塊拉投資，現(xiàn)在工程早完了�！迸藢埿勒f。夫妻二人為此大吵了好幾次。1996—1997年是兩人磨合最艱難的兩年，張欣曾多次拎箱子出走。
事實上，資金只是導火索，兩年下來，兩人的商業(yè)理念碰撞積攢出了很多矛盾。張欣是一個完美主義者，不夠標準的事情就認為不好，一開始跟她工作的人交來的活90%會被打回去。以至于被下屬認為“不懂中國國情”。張欣一度感覺，公司里潘石屹的追隨者比她和潘石屹的關系還親近。
更讓她心涼的是，潘石屹也對她一直堅持和強調(diào)的“國際標準”表示懷疑。張欣也曾嘗試在公司內(nèi)部搞民主管理，凡事組織開會讓人發(fā)表意見。但潘石屹批評她，民主有了，卻沒人干活了。
在確定是否拿下現(xiàn)代城地塊時，張欣也曾召開董事會討論，但最后因為一群人對地產(chǎn)行業(yè)不了解，還是由潘石屹“獨裁”做出決定�！白錾獠荒芸匆蝗喝苏f得怎么樣，而要靠嗅覺，但這些往往說不出來�！迸耸僬f。事實上即使今天SOHO已經(jīng)上市，其公司只有200多人，在組織架構上更是超扁平化，潘石屹可以直接對一個具體職員做出工作部署。
潘想做的是水一樣的企業(yè)。他認為企業(yè)的核心競爭力一定就是創(chuàng)造力，而創(chuàng)造需要的是清空、放松、天馬行空的狀態(tài)。“越是端著架子的企業(yè)，組織結構圖越復雜，層級越多。”他說，“這樣的公司效率就很低，扯皮的事情也隨著金字塔的層數(shù)呈幾何數(shù)增加，這樣的公司創(chuàng)造不出價值�！�
1997年10月，潘張發(fā)生了最嚴重的一次吵架。吵后潘石屹去日本參禪，而張欣跑到英國一個朋友家的大莊園里住了一段時間。這段婚姻可能就這樣結束了，張欣這樣想。但有一天早上，她在莊園的樹林里走，走著走著，早晨的太陽從樹縫里照下來。張欣突然改變了主意�！拔矣X得這里不屬于我，現(xiàn)在不回國的話，我可能一輩子都不會回去了�！�
此時的潘石屹依然在四處找錢。張欣回來后對潘石屹說，她下崗回家，他們需要一個孩子。這一被張欣后來看作最明智的決定挽救了婚姻，也挽救了日后的SOHO中國。張欣懷孕后，反而又回到了公司，并有意選擇了建筑設計這個她覺得自己“天生敏感”的領域。而凡是涉及到錢的談判、銷售、政府關系，全部由潘石屹負責。潘石屹開始完全按照自己的想法去做。對于以往的分歧，兩人采取了折中的辦法，由潘石屹來分批找人投錢，而張欣負責統(tǒng)一的建筑和工程管理，以保證項目的完整性。
潘曾形象地比喻他們兩人的分工就像耍猴賣藝。耍猴的是張欣，敲鑼吆喝和最后拿個簸籮收錢的是潘石屹。實際的分工就是張欣負責設計和管理，而潘石屹負責拿地、銷售以及對外推廣。兩個人逐漸在工作中意識到了對方的重要性。
此后，洋資金又戲劇性回來了一次。2001年，建外SOHO開發(fā)前，那家新加坡投資公司又返回中國找到張欣，表示非常后悔當時的決定，希望再次合作開發(fā)建外項目。此時的潘石屹羽翼漸豐，雙方達成的合作框架是外資占30%，潘張占70%。此后又是一輪漫長的談判、協(xié)商，以及等待對方總部的拍板。
SOHO中國執(zhí)行董事兼財務總裁閻巖對《商務周刊》回憶說：“對方是一家有政府背景的投資公司，決策層級非常復雜，等了很長時間，才等到對方劃款。”對方的資金已匯出但還沒有到SOHO賬上時，在雙方舉行的一次電話會議上，潘石屹卻告知對方停止合作。
“他們的的決策太慢了，根本適應不了中國這么快的變化�！迸耸俳忉屨f。
潘石屹的這次決定異常堅決，并不可避免地加固了他對外資的懷疑。此時的現(xiàn)代城銷售已經(jīng)基本完成，潘石屹經(jīng)歷了各種波折后，在土地和資金方面建立了更適合中國的模式。
一睜眼就是一場戰(zhàn)斗式的輕盈
潘石屹一直設想的滾動開發(fā)，是日后SOHO最典型的一種生產(chǎn)模式。不過這種方式，首要依賴銷售回款能夠及時填補支出。
1997年，按照當時的政策，開發(fā)商可以分批繳納土地出讓金，交多少錢就辦理多少預售證。費盡周折后，在幾個國內(nèi)股東少量資金的啟動下，潘石屹終于挖了現(xiàn)代城2號樓的一個地基坑，并湊齊了20套房子的土地出讓金。
拿到這20套房子的房款后，潘石屹交了下一輪銷售的出讓金，然后拿到預售證。以此類推，整個現(xiàn)代城的啟動就是靠逐套、逐層到最后逐棟的滾動開發(fā)。
一開始現(xiàn)代城的銷售看起來不錯，在辦理預售證時，1號樓和2號樓已有100多套買主交了定金，但隨后要付款的時候，這些炒樓花的人卻大部分撤出了。
當時現(xiàn)代城的銷售人員不得不在地鐵出口和長安街上撒傳單，顯然潘石屹也沒有想出好辦法。SOHO最早的銷售總監(jiān)金懷南回憶，現(xiàn)代城當時到了各種工程款支付的高峰期，如果銷售回款跟不上，將成為爛尾樓。
當時面臨的情形非常緊迫。潘石屹對金懷南說，必須在3個月內(nèi)賣完220套房子，否則不僅他的銷售總監(jiān)干不成，連潘這個總經(jīng)理也只能到懷柔鄉(xiāng)下去種地了。
“當時要錢沒錢，要人沒人，房子還賣不動，非常難，但潘從不說‘難’。”萬通六兄弟之一的陽光壹佰置業(yè)集團有限公司總裁易小迪回憶到，1997年左右他來北京找潘石屹，吃住在潘石屹家里。有一次，重壓之下的潘石屹自己在衛(wèi)生間暈倒了，第二天醒來滿臉是血，但他還是清洗完了后打上領帶一臉高興地上班去了。
挺過最困難的時候，潘石屹迎來了轉(zhuǎn)機�；貧w后的張欣主導現(xiàn)代城的設計，雖然那時她對建筑并不在行，但出于在歐美長期生活工作的經(jīng)驗，她想傳達一種高品質(zhì)的工作生活環(huán)境。包括精裝修、全落地窗、大客廳、帶顏色的建筑外墻等等，都是張欣開創(chuàng)性地引入北京。
基于現(xiàn)代城這些大膽的創(chuàng)新，潘石屹親自定下了宣傳方案，一改宣傳“綠色現(xiàn)代城”之類的概念，不斷突出細節(jié)，小到門窗、地板、五金，大到物業(yè)公司簽約，不到一個月就切換一個主題。在強勢廣告的傳遞下，現(xiàn)代城逐漸被市場認可為一個高品質(zhì)的樓盤。
趁著這股熱潮，金懷南力主暫時擱置1、2號樓滯銷的房子，調(diào)整3號樓的戶型結構，先開3號樓。在3個月的時間里，每一個客戶金懷南都親自出面談，有時潘石屹也會上陣。3個月后，他們賣掉了300多套房子，此前滯銷的大戶型也基本銷售一空。
銷售好的另一個重要原因是，1999年《房屋預售制度》開始在全國實行，潘石屹第一個在業(yè)內(nèi)成立了信貸部，并賦予其與財務部并列的地位。信貸部專門負責連接銀行與客戶，最大限度的提高發(fā)放貸款的效率，縮短資金鏈條的周期。由此建立起一套快速的“預售為王”的資金周轉(zhuǎn)體系。
與預售機制相適應是高效率的銷售團隊。當時的紅石公司效仿香港代理行的激勵制度，建立了“末位淘汰制”，上到副總監(jiān)下到普通銷售人員，以一個季度為一個“賽季”，業(yè)績排名末尾被淘汰。罰的另一面是獎，潘提高銷售傭金，保證及時支付，正面激勵銷售員“大干快上”。
“每一個賽季都是高強度的比賽，每天一睜眼就是一場戰(zhàn)斗�！币粋�銷售員在其博客中評價SOHO的銷售氣氛。整個現(xiàn)代城的銷售隊伍在胡蘿卜加大棒下擰緊了發(fā)條，在整個房地產(chǎn)界打出了名聲。
潘石屹的這個做法后來也得到了很多同行的效仿，但效果往往適得其反�！笆裁粗贫�，都得有賴于執(zhí)行力的保證。”金懷南說。
1999年左右，潘石屹曾給金懷南打電話說自己的妹妹想來做銷售，讓他安排一個副總監(jiān)面試，但不能透露他們的關系。潘的妹妹最終被一位副總監(jiān)看中留了下來，這一秘密直到潘妹妹調(diào)到市場部任職才有人知道。
“無論是成立信貸部還是建立末位淘汰制，都是為了讓資金周轉(zhuǎn)得更快。”易小迪說，“快是滲透在潘石屹生意經(jīng)各個環(huán)節(jié)上的特點�！�
1996年就加入紅石的現(xiàn)SOHO中國執(zhí)行董事兼財務總裁閻巖介紹，SOHO的很多項目都有機構來談整棟購買的，但潘從來不給他們額外多的時間�！拔覀儨蕚浜蒙⑹矍熬褪且髮Ψ脚陌宓淖詈髸r刻，從不多等一天。”閻巖說，周邊的樓盤有很多拒絕不了機構的誘惑，與之進行長期談判，但最終結果往往是時間耗盡，投資也未成功。
不僅銷售上求快，SOHO在土地獲取上也遵循了與預售同樣的原則。潘石屹從不把資金投入大量土地的囤積，等待土地的升值，而是寧肯花高價拿地，通過創(chuàng)新提高售價，在資金上快進快出，快速滾動，通過提高資金周轉(zhuǎn)率獲得高額利潤。潘石屹說: “除了2004年6月以招拍掛的方式拿下建外SOHO地塊外，SOHO中國的土地都是通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式取得�！�
潘石屹在早期拿下的現(xiàn)代城和建外兩塊地使其持續(xù)開發(fā)到2006年。當時的土地出讓金都是分批繳納，而且被潘的預售模式抵消了，因此不存在太大資金沉淀。但后來潘石屹一直保持著“雞蛋換糧票”的協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式。最著名的是從華遠集團老總任志強手中拿下已經(jīng)倒手了4次的尚都四期。光華路項目是因為開發(fā)商開發(fā)完住宅部分后，對商業(yè)地產(chǎn)和寫字樓心里沒底而轉(zhuǎn)讓給了SOHO。曾引起業(yè)內(nèi)廣泛關注的47萬平方米的三里屯項目，則是潘石屹看好多年的地塊，經(jīng)過兩年的時間才從北京首創(chuàng)手中購得。目前SOHO中國所擁有的前門項目土地，則是通過股權轉(zhuǎn)讓獲得的。2007年3月，潘石屹的私人公司丹石收購北京天街公司50%股權，獲得了前門22.4萬平方米土地，并擁有其100%經(jīng)濟權益。
這種以資金高速周轉(zhuǎn)為核心的生產(chǎn)模式是SOHO早期形成的基因之一。這一模式甚至影響了原本對華爾街模式深信不疑的張欣。在2006年一次地產(chǎn)和投行大腕云集的金融年會上，張欣大談預售制度的好處，指出基金投資和銀行貸款并不適合中國，對SOHO這樣起點低、財務保守的公司更是如此，張欣在實踐中矯正的觀點讓在座的投資銀行家們刮目相看。
在2002年第一次謀求上市時，張欣基于這種以土地和資金為核心的生產(chǎn)模式，將SOHO概括為“一家輕盈的公司”。
從7千到8萬
解決了生產(chǎn)鏈前端的資金、土地等問題后，紅石的產(chǎn)品定位和經(jīng)營模式尚不足夠清晰，直到SOHO概念的出現(xiàn)。
1999年底，現(xiàn)代城的住宅部分已經(jīng)銷售完畢，只剩下最后四座辦公樓和部分底商。此時潘石屹對新興的互聯(lián)網(wǎng)浪潮很感興趣，他認為互聯(lián)網(wǎng)時代到來后，可以用網(wǎng)絡的信息傳輸和流動代替人的傳輸和流動，這樣人就可以在家里辦公了。恰好一位朋友給他介紹了國外SOHO(Small Office Home Office)一族的生活狀態(tài)，與他的想法不謀而合。于是潘石屹把這四座樓改名為SOHO現(xiàn)代城。
SOHO概念在被一場任志強和潘石屹的爭論放大后，這家公司由此找到了一個核心的靶位，并從此以SOHO安身立命。
“中國后來有很多城市也出現(xiàn)過類似的產(chǎn)品，雖然不叫SOHO，但形式是類似的�！币仔〉铣姓J，陽光100在北京的第一個項目，潘石屹的SOHO理念對其影響很大，“但從現(xiàn)在來看，還沒有一家開發(fā)商能像潘石屹一樣抓住SOHO的精髓，并堅持一路走下去”。
SOHO最早由日本設計師山本理顯提出，但在日本卻并未獲得批準進行大規(guī)模實施。這種本質(zhì)上混合不同功能的理念，與潘石屹追求自然平衡的思想?yún)s非常契合。
SOHO中國高級副總裁許洋向《商務周刊》回憶，潘當時有一個很大膽的預測，他認為以現(xiàn)代城的位置和城市白領未來工作方式的改變，不管他們以什么物業(yè)形式出售，最后都將被用來辦公。基于這種判斷，潘石屹把現(xiàn)代城打造成一個半開放社區(qū)，尤其是辦公和商業(yè)部分，有多條通道連通。盡管這與后來潘石屹強調(diào)的自然混合層次相比差距仍然很大，但在當時已是對傳統(tǒng)的巨大突破。
這隨后成為SOHO中國建筑設計特色之外潛行的另一條主線——商業(yè)街區(qū)的探索，在易小迪看來，比建筑設計的創(chuàng)新更具革命性。
在現(xiàn)代城第一批房子交付之前，潘石屹曾經(jīng)針對業(yè)主是否自住進行調(diào)查，結果90%的業(yè)主表示要自己住。但不久后有一個投資者以1600美金/月的價格把自己130多平方米的房子租給了一個外國人。按照當時每平方米7000多元的購房價格，其年回報率高達20%多。
這一消息很快就在現(xiàn)代城客戶中傳開，并被廣泛效仿。一年后，SOHO第二次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，60%的業(yè)主選擇了出租，而自己搬出去到郊區(qū)住，或者在附近租個便宜點的房子�，F(xiàn)在這樣的投資者的比例更是已經(jīng)超過90%。
于是，2001年現(xiàn)代城銷售工作完成后，閑下來的銷售人員干脆幫自己的老客戶聯(lián)系租賃業(yè)務。有一次潘石屹去見一個投資5000萬的大客戶，潘問他房子打算怎么辦，還能幫他做點什么，客戶在那里摳了半天指甲說，先放著吧。
“我想只有幫我的客戶賺到錢了，人家下次才能再買我的房子�！迸耸侔l(fā)現(xiàn)，沒有組織的租賃導致客戶在市場上競相壓價，直接影響現(xiàn)代城的租賃價格下滑。一貫對市場反應迅速的潘石屹馬上成立租賃部，專門負責幫客戶出租房子。到了后期隨著租賃業(yè)務的擴大，租賃部一度達到40多人，并與北京100多家一線代理行簽有代理協(xié)議。
這種打通投資與租賃市場的做法讓SOHO的客戶們嘗到了甜頭。潘石屹向記者舉了一個例子，2001年，現(xiàn)代城一個投資者打算賣掉處于中心位置的一個商鋪，正好潘石屹的一個朋友想買現(xiàn)代城的商鋪，潘就給兩者牽線搭橋，當時的市場價在每平方米1萬多元，但最后沒有談成。后來隨著現(xiàn)代城人氣不斷增長，3年后，潘的朋友又想買這個商鋪了，就又托潘問一下6萬塊錢單價賣不賣。結果商鋪老板說，僅憑出租他的本錢早就回來了，8萬塊也不賣。
現(xiàn)代城辦公的出租回報率在10%—15%之間。在2001年，由于房屋與出售時在設計方面的改動，潘石屹還曾提出加10%溢價無理由退房。雖然最終退房的客戶不多，但在許洋看來，無意中給投資者預留了一個退出通道。
易小迪分析，在2005年以前，實際上中國已經(jīng)有一批新富起來的人群，可供這些人投資的渠道非常少。潘石屹的做法實際暗合了新富階層的投資需求，而且做的是一個商業(yè)價值鏈條增值，而非簡單的賣產(chǎn)品。
租賃和無理由退房事實上延長了SOHO的服務鏈條，并把投資者和租賃者連接在一塊。沿這條路走下去，潘石屹在后來發(fā)現(xiàn)了一條截然不同于國際上通行模式的商業(yè)地產(chǎn)價值鏈。
2000年時，現(xiàn)代城的銷售與開發(fā)都告一段落，這個起始于一片混亂的項目給潘石屹帶來的，遠非幾個億的銷售收入那么簡單。從后來的結果看，他至少進行了一次相當前衛(wèi)的混合功能建筑嘗試，同時在資金和土地兩大要素的結合方面建立了自己的獨特模式。而更深遠的則是隨著投資者和租賃者的連接以及個人品牌的建立，在未來的幾年內(nèi)，潘張領導下的SOHO模式開始迸發(fā)出巨大的生命力。
雜碎般的世界
經(jīng)歷了現(xiàn)代城在生產(chǎn)和經(jīng)營模式上的摸索，張欣對潘石屹敏銳的商業(yè)眼光，明智地做出了“投降”。
在一次接受《華爾街日報》采訪時，張欣說：“至今為止，我們只有一個項目是因為銷售不佳而中途停止，這個項目是我主張啟動，而潘做出下馬的決定�！�
據(jù)許洋介紹，2000年現(xiàn)代城銷售結束后，由于北京CBD規(guī)劃進行更改，SOHO預期開發(fā)的建外SOHO項目擱淺了1年多。這讓在現(xiàn)代城項目中大獲全勝的潘張二人有點“有勁沒處使”，于是趁博鰲亞洲論壇的風潮，在博鰲開發(fā)了博鰲藍色海岸別墅。但這一設計同樣非常獨特的產(chǎn)品卻始終沒有得到市場認可，銷售進度緩慢。潘石屹果斷的停掉了二期的開發(fā)，把它改為博鰲凱賓斯基酒店。
而在2004年年底，潘張二人的一次決策則恰恰相反，這次張欣堅決地否定了一個項目的上馬。當時SOHO正處在“斷頓”之中，急需啟動新的項目。潘石屹介紹，一個開發(fā)商因資金緊張想要轉(zhuǎn)讓給他一個即將進入銷售期的項目，潘測算，只要注入一定資金，這個項目將在短時間內(nèi)帶來幾億元的利潤，但其限制條件是無法對項目進行任何更改。
最后張欣的意見占據(jù)了上風，他們選擇了放棄。在接受采訪時，張欣說：“我跟潘石屹說，我們做每一個產(chǎn)品都應該創(chuàng)新，這個項目銷售沒問題，但它太平庸了，北京的開發(fā)商誰都可以做。”
潘石屹對市場敏銳直覺與張欣骨子里的理想主義和創(chuàng)新思想，逐漸成為拉近兩人的交集。
在其早期的一篇文章《雜碎與牛排》中，潘石屹寫到，西方的一切思維方式都源于亞里士多德的邏輯學，此后即沿著越來越抽象、具體、分類的方向演進，即使后來有系統(tǒng)論做修正也沒有改變這一軌跡。而潘石屹喜歡的老子則更追求自然、平衡、融合、天人合一、萬物相通。
“他相信超自然的東西存在，對所有的宗教都心存敬畏，相信大自然是人類不能超越的�！� 潘石屹的朋友易小迪對《商務周刊》評價到。
這篇文章后來被視為潘石屹個人世界觀的系統(tǒng)闡述。在建筑上潘追求開放的街區(qū)，多功能的混合,甚至刻意追求“雜亂”的感覺。2002年左右，潘石屹偶然讀到以反思傳統(tǒng)城市規(guī)劃著稱的美國學者雅各布斯的《美國大城市的死與生》，書中提到的多中心、混合、開放、自然街區(qū)理念，與潘石屹此前的想法不謀而合。
張欣后來也曾在潘石屹的博客中發(fā)表一篇文章《一個偉大城市的魅力》。她指出，包容、豐富、混合就應當是北京都市營造的特點，就應當是北京城市規(guī)劃的思想，就是這個偉大城市的個性。
事實上，從那時開始，二人有一個共通的清晰的建筑理念，那就是混合。
如果說非要找一個潘張二人建筑理念的代表作品的話，恐怕非那群坐落在建國門外，面積達70多萬平方米，錯落有致、通體白色的透明建筑物建外SOHO莫屬。
建外SOHO最令人稱道或者說最令人詫異的，是其全開放的商業(yè)街區(qū)“SOHO街”。潘石屹有意加大了建外SOHO的商業(yè)建筑比例，同時要求“多設進出口，條條道路通建外”。
“當建設SOHO街的機會來臨時，我們特別激動�！痹诔鞘兄行慕ㄔO這么大規(guī)模的項目，其規(guī)模和人口密度等同于一個小城市，這讓潘石屹和張欣感到特別有成就感和創(chuàng)造沖動，他們希望這個自己建造的街區(qū)，能給城市帶來巨大的能量聚集。
“我希望SOHO街能夠成為一個與自然而生的三里屯酒吧街一樣充滿活力，同時更具有規(guī)劃力量的商業(yè)街區(qū)�！睆埿勒f。她特別拿威尼斯來做一個類比：威尼斯是給行人造的城市，給商店造的城市，人走在小街上常常要與別人擦肩而過; 每一個小廣場都很相像，又不太像，在這里逛的人要靠商店的不同來認路，每一條街，每一個piazza的個性都是由那里的商店、餐廳、小飯店形成；有時候去一個piazza覺得不起眼，但第二年再去發(fā)現(xiàn)全變了，熱鬧起來了，就因為新開了幾家有意思的商店。
SOHO街想要營造的就是這種狀態(tài)，但形式是現(xiàn)代的。與此同時，從建外SOHO開始，潘石屹開始提出“馬列主義如何來到中國”這一問題，并讓SOHO小報組織專題討論。許洋將這一有波普味道的問題解讀為國際化如何導入并適應中國。盡管建筑設計上一貫有英國海歸張欣負責，但甘肅農(nóng)民出身的潘石屹會特別告訴設計師兩個原則：“一是要注意切合中國小、亂、雜的事實；二是不要超預算。”
SOHO商業(yè)街在2003年開盤，如今這里已經(jīng)成為整個建外周邊人氣最旺的商業(yè)街區(qū)。許洋曾經(jīng)做過調(diào)查，僅建外東區(qū)，每天的人流量就達5萬多。曾經(jīng)有一個星期，許洋每天都在中午12點到建外調(diào)研，大批身上掛著公司卡的人群從周邊寫字樓里涌到建外，然后散落于各個角落里的咖啡館、餐廳，形成一道獨特的城市景觀。
潘張合作的建外SOHO在市場上也大獲成功。2002年第一期開盤時一共推出了400多套房子，但前來認購的客戶超出了好幾倍，以至于要通過銷售員或者熟人關系找潘石屹批條子才能買到房子。
“當時潘總的辦公桌上有一堆通過各種渠道遞上來的條子，都在說各自的客戶是多么重要，需要照顧保留一套房子�！痹S洋回憶，整個銷售隊伍都沒有啟動，房子就已經(jīng)通過潘石屹的筆全部批出去了。
此后的幾期依然火暴，超過50%的忠實客戶二次購買以及潘石屹不失時機的走秀，讓建外SOHO的房子一直賣得讓同行嫉妒，而與此同時其銷售成本卻逐年下降，形成了一個非常好的良性循環(huán)。
建外SOHO直到2007年才算開發(fā)完畢，總共銷售額超過90億元。一舉將SOHO中國推向北京最大的開發(fā)商寶座。
建外SOHO之后，體現(xiàn)潘張世界觀的建筑實驗仍在繼續(xù)深入：現(xiàn)代城只有辦公樓有兩層底商，與其說是逛街，還不如說是圍著這幾棟樓轉(zhuǎn)圈；而在建外SOHO，商業(yè)街區(qū)變得無限開放；在尚都SOHO項目中，潘石屹又把開放變成合攏，在一個封閉的區(qū)間里分割出售商鋪，同時用懸空的通道連接不同的空間；而朝外SOHO則是采用中國傳統(tǒng)土樓的合圍式，既有封閉的空間，也有大的開放活動場所。同時穿插其內(nèi)的是窄至1.8米的“胡同”。
與對商業(yè)街區(qū)和功能的創(chuàng)新同時進行的是，潘張二人對建筑之于社區(qū)和城市的作用有了新的追求。
2004年出版《雜碎》成為光合作用書店年度暢銷書。但買這本書的人并不知道，這實際上是尚都SOHO的樓書。翻開這本書，前兩頁紙上只有一行粗大的黑體字從中間劃過：SOHO尚都就是生活在這樣一個時代。隨后的兩頁，則是用無數(shù)雜亂的東西組成的一幅類似測試色盲的“雜碎圖”。
這本厚達348頁的書，只有10多頁利用尚都設計師彼得·戴維森之口闡述對不規(guī)則世界的敬畏和崇拜，其余看不到任何樓書的意思。滿篇是小資、男女關系、中國制造、偶像、全球化、堵車等等主題的闡述。
尚都設計師彼得·戴維森在這本書里指出，雜亂無序就是我們這個時代的特征，尚都正是利用這種無序和不規(guī)則的建筑表現(xiàn)。其不僅外表充滿不規(guī)則形狀，內(nèi)部設計上，5層樓高的封閉商業(yè)里全部是分隔出的小店鋪，雪茄館、服裝店、家具店、咖啡館等等不分類別的商鋪混雜在一起。潘石屹有意讓這里變成“雜碎”的世界，正如他所向往的香港銅鑼灣，可以讓人充分享受沒有風吹日曬的逛街的樂趣。尚都號稱是“跳動的爵士樂”，但進入里邊就會發(fā)現(xiàn)，這其實就是包在現(xiàn)代外衣下的“中國大集市”。
不過尚都在今年7月份正式開業(yè)以來人氣低迷，部分租賃商家聯(lián)名抵制SOHO，這似乎給潘石屹提了一個醒：在封閉的商業(yè)中，至今還沒有散售成功的案例。但潘石屹堅持認為，經(jīng)過自然的調(diào)理，這里終將充滿活力。
《雜碎》是潘石屹最滿意的一本樓書，從此SOHO的項目除了一般的項目簡介性樓書外，都會有一本相對“形而上”的另類樓書，來探討建筑與城市、建筑與時代以及未來生活的關系�！峨s碎》之后，還有朝外SOHO的樓書《世界》，表達一種反潮流的“貧困美學”；正在策劃中的三里屯樓書則要表達“怎樣的城市才算有活力”這個高深的問題。
“曾有人讓孔子用一個詞來概括教育，孔子的回答是：互惠�！迸耸僬J為，這個詞同樣可以概括建筑的本質(zhì)。
在潘石屹看來，城市本來的意義和功能是提供聚居、提供交流、提供創(chuàng)造力的溫床。“中國的城市伴隨經(jīng)濟的爆發(fā)越來越呈現(xiàn)爆發(fā)式的發(fā)展，”他說，“但這個過程中因為大尺度的規(guī)劃設計和一座座封閉的建筑孤島，而失去了城市作為人類最大創(chuàng)造物的本性�！�
“任何領域缺乏多樣性都會傷害整體的進步。我們要實踐互惠，就需要了解各自的需求和資源，并且易于互相接近。”潘石屹說。
張欣也指出，城市面貌、城市價值，10年后主要就是由現(xiàn)在看到的這些建筑來體現(xiàn)。所以她特別關心自己的建筑在未來5年內(nèi)對整個周邊社區(qū)的影響。在她看來，SOHO中國作為一個組織的終極使命，就是通過一個個開放的、混合的建筑，帶動社區(qū)的活力，更遠來看，則是城市的復興。
頗為難得的是，SOHO中國的每一次創(chuàng)新都受到了市場的熱捧，不僅售價高、銷售快，銷售成本反而逐年遞減，形成了品牌的“壟斷利潤”。據(jù)其招股說明書中透露，SOHO中國的項目開發(fā)平均利潤率達到57%，這遠遠超過行業(yè)內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)的平均水平。
這不是一家地產(chǎn)公司
城市的復興表現(xiàn)為SOHO產(chǎn)品的成功，并不代表SOHO對公司定位也有了同樣清晰的認識。
2002年，潘石屹和張欣謀求在紐約和香港上市時，保薦人高盛曾給SOHO做了一個報告。報告的第一頁只有一句話：這不是一家普通的地產(chǎn)公司。高盛看到的是一個沒有多少土地儲備、但卻能持續(xù)創(chuàng)造高利潤的公司，這家公司具有很強的創(chuàng)新能力，同時還擁有很大的品牌影響力。高盛最后的結論是，SOHO不是一家地產(chǎn)公司，而是路易威登、Gucci那樣的時尚品牌運營商。
“當時聽到這些，我很興奮，有點遇到知音的感覺�！迸耸僬f，“因為他們看到了SOHO公司的真正價值。”
但興奮的潘石屹馬上被潑了盆冷水。這個所謂的品牌運營商定義并不能打動海外投資者�！巴顿Y者們覺得他們無法用一個奢侈品品牌來衡量一家地產(chǎn)公司�！彼忉屨f，“與傳統(tǒng)地產(chǎn)公司對比，SOHO在土地儲備、固定資產(chǎn)等方面又完全處于弱勢地位�；鸾�(jīng)理還認為中國的住宅市場是典型的政策市，充滿了不確定性和不可預測性�！弊詈蠛Ｍ饣鸾�(jīng)理們只肯給出大概5倍的市盈率，這顯然是潘石屹不能接受的。SOHO的第一次上市就此止步。
“上市不成，但這個概念定位給我們很大的激勵，我們需要繼續(xù)摸索出更好的故事來，或者說，我們需要給SOHO中國一個明確的核心商業(yè)定位。”潘石屹對《商務周刊》回憶，“直到三年前，我才想清楚這個問題�！�
2004年的全國住交會上，潘張正式向外發(fā)布了他們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——放棄住宅，轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。
這是SOHO中國短暫歷史上最重要的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。許洋認為，轉(zhuǎn)折最直接的觸發(fā)點是2003年國家針對地產(chǎn)市場調(diào)控頻出，尤其是當年6月中國人民銀行發(fā)布的《關于進一步加強房地產(chǎn)信貸的通知》(業(yè)內(nèi)稱為“121號文件”)，對房地產(chǎn)開發(fā)貸款、個人住房貸款都做出了很多嚴格的規(guī)定。但潘石屹發(fā)現(xiàn)，商業(yè)地產(chǎn)很少進行過調(diào)控。而另一方面，在現(xiàn)代城的銷售中，10%商業(yè)地產(chǎn)占了20%的銷售收入，卻貢獻了30%的利潤。
“商業(yè)地產(chǎn)的成本不會比住宅高出太多，單價往往要翻幾倍。作為一個企業(yè)有什么理由不去做呢？”金懷南說。
許洋分析說，從2004年起，國內(nèi)房價開始持續(xù)快速上升，幾乎所有開發(fā)商都集中在住宅領域。按照一般規(guī)律，一個城市的房地產(chǎn)起步一般從住宅開始，當成熟到一定程度的時候，對辦公的要求就會迅速變大。潘石屹的判斷是，北京市區(qū)已經(jīng)沒有工廠，城市的生產(chǎn)要素就必須有寫字樓，北京將進入第二階段的發(fā)展，就是寫字樓和商業(yè)地產(chǎn)的井噴。
但寫字樓和商業(yè)地產(chǎn)對一般地產(chǎn)商而言存在天然的高門檻。SOHO之前的商業(yè)地產(chǎn)商一般都是先投入數(shù)以幾十億計的資金，然后靠收取租金獲得穩(wěn)定收益，這往往需要幾十年才能收回成本，其對資本的要求與住宅開發(fā)是完全不同的兩個概念。因此國內(nèi)開發(fā)商基本上很少涉足商業(yè)地產(chǎn)。
表面上看，商業(yè)地產(chǎn)的模式與SOHO快進快出的資金周轉(zhuǎn)風格也背道而馳。但正如前文所說，從現(xiàn)代城開始，潘石屹就在各種限制條件下建立起了SOHO中國強大的預售模式。而其在現(xiàn)代城和建外SOHO實行的辦公、商業(yè)散售的方式也經(jīng)歷了時間和市場的考驗，并有一大批投資者和租賃者圍繞在SOHO中國周圍。
為何不能用散售來做商業(yè)地產(chǎn)呢？從朝外SOHO開始，SOHO中國徹底舍棄住宅，而是盡可能加大商業(yè)的比例，甚至把低層的辦公也在設計上混搭商業(yè)的功能——潘石屹決心把功能混合玩到底。
“中國經(jīng)濟每年成長10%以上，絕大多數(shù)是中小型企業(yè)在推動，小公司多如牛毛，前赴后繼。我們所有的項目你上個電梯都上不來，人太多。”潘石屹分析，新富階層非常需要投資來保持資產(chǎn)的增值；而與此同時，又有大量處于起步階段的小公司需要辦公，卻沒有實力購買辦公室。因此，SOHO中國來蓋房子，投資者來買房子，創(chuàng)業(yè)者來租房子，商鋪為租戶提供各類商業(yè)服務，并吸引周邊社區(qū)和寫字樓的人聚集過來享用他們提供的快捷服務，這樣就搭建起了一套完整的利益鏈條�！皬耐獠啃陨峡�，這種模式實際上順應了中國中小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)爆發(fā)增長的需求�！迸耸僬f。
接受記者采訪時，潘的一位投行朋友剛剛參與阿里巴巴香港上市的路演回來，很有感慨地對潘說，幾年前他已經(jīng)是某著名投行的高級合伙人，馬云還是一個瘦瘦的小伙子，和一群年輕人擠在一個小屋子里創(chuàng)業(yè)。沒想到幾年之后阿里巴巴就要實現(xiàn)上市，而他卻要下崗了。
潘石屹認為，從本質(zhì)上他和馬云的成功是共通的�！拔覀兌际菫橹行∑髽I(yè)提供平臺的人，他提供交流的虛擬平臺，讓中國的小老板坐在家里，開一個網(wǎng)頁就可以做生意，而我則給這些創(chuàng)業(yè)者提供了最便捷的辦公場所和街區(qū)。你看潘石屹的房子里怎么都是一些穿休閑裝的年輕人？這就對了，這就是中國的現(xiàn)狀，你還別嫌棄，你嫌棄就賺不到錢�！�
作為馬云的好朋友，潘石屹認購了阿里巴巴100萬元的股票。“我說是支持他的模式。馬云也好，我也好，我們是往中國的土壤里扎根的�！迸耸儆行┑靡獾卣f，“我們都看到了中國人壓抑了100年的增長和創(chuàng)業(yè)需求�！�
讓他更得意的是，沒有多少人看到這么明顯發(fā)生在身邊每個普通中國人身上的需求，即使包括那些有學問、有思想的學者�！敖ㄍ釹OHO后的幾個項目基本上就沒怎么打廣告，會展也是在早期去過兩次，我們根本沒有發(fā)現(xiàn)與其競爭的同類產(chǎn)品。”潘石屹解釋說，“大家可以看一下，現(xiàn)在已經(jīng)上市的和即將上市的房地產(chǎn)公司，都是些什么類型的公司呢？這些老板基本上都是包工頭出身，但企業(yè)做得非常成功。我就想，他們的骨子里是經(jīng)驗主義和機會主義的代表; 而反觀另外一些人，從國際大勢、國內(nèi)政治、企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品市場、資本市場，說得頭頭是道的，世界上的事情全讓他想明白了的人，在我看到的過去10年時間，無一例外地碰得頭破血流�！�
“成功不是從教條主義中能得來的，而是一種在現(xiàn)實中獲得的經(jīng)驗主義�！彼f。
幸福的煩惱
2004年底進入商業(yè)地產(chǎn)后，SOHO進入了一個全新的領域。SOHO商業(yè)模式越來越清晰，但隨之而來的是內(nèi)外部環(huán)境變化的新挑戰(zhàn)。
首先是SOHO賴以生存的法寶預售制度，在2004年后遭遇了幾次大的宏觀調(diào)控考驗。根據(jù)行業(yè)政策，要辦理按揭貸款，最早繳納完土地出讓金即可，2004年改成必須完成施工2/3，而在2006年又變成封頂才能發(fā)放貸款。更有消息說，將來商業(yè)地產(chǎn)只有工程竣工驗收后才能發(fā)放貸款——這意味著開發(fā)商必須用自籌資金來蓋完房子，而不能再利用客戶的免息預售款來形成資金循環(huán)。
在土地方面，潘石屹2004年6月份以高出第二名7000萬元的價格拿下了北京CBD招拍掛出讓的第一號商業(yè)用地，并在上面蓋了朝外SOHO。但這也是迄今為止CBD地區(qū)拍出的唯一一塊地。潘石屹隨后不得不繼續(xù)通過“雞蛋換糧票”的策略拿地。但此時，潘式模式的負面作用也來了一次爆發(fā)，陷入無地可拿的狀態(tài)。
“2004年，我們公司就像任志強幸災樂禍地形容的那樣，我們‘斷頓’了。原因可能是因為我個人的判斷失誤�！迸耸俜此�，2003年非典來臨之際，自己過于悲觀和保守，對整個經(jīng)濟形勢和房地產(chǎn)形勢的判斷有一些失誤，把整個公司的節(jié)奏放慢了。但沒想到非典之后，中國的經(jīng)濟形勢仍然很好，房地產(chǎn)形勢更好，北京市商品房成交超過了1000億元，比上年增長了30%。
第二個原因是潘根據(jù)2002年國土資源部11號文件做的判斷，認為在全國范圍內(nèi)所有的經(jīng)營性土地都會公開交易。他不愿意承擔把莊稼種在別人地里的法律風險，在地產(chǎn)商加班加點圈地的時候，潘一直沒有出手。到2003年后期全國圈地成風，潘仍然認為法律和政策不清楚。
而到北京市頒布了4號文件，所有的政策規(guī)定都清楚之后，潘石屹發(fā)現(xiàn)市場已經(jīng)很難找到合適的土地。
媒體對“SOHO斷頓”的大規(guī)模報道，也讓潘石屹獲得了大量的項目信息，并通過轉(zhuǎn)讓方式于2004年得到光華路項目。但同時CBD的地價也不斷飆升，之后的2年多時間，SOHO中國在土地二級市場上一無所獲。潘石屹曾經(jīng)引以為豪的“無債務、無土地儲備、無固定資產(chǎn)”這“三無”概念變成了“無銀行貸款、無土地儲備、無房子可賣”，在土地供應急劇減少、地價快速上漲的過程中，讓SOHO面臨極其不利的局面。
“我們的整個設計、開發(fā)、銷售資源經(jīng)常閑置，我們有的是人，就是缺錢缺項目�！遍悗r回憶，僅以銷售團隊為例，在2001年和2006年就兩次為潘石屹的朋友易小迪“打工”賣房子。而從去年光華路SOHO在3個月內(nèi)售罄之后，SOHO中國100多人的銷售隊伍又閑了下來。
直到2007年上市前夕，潘石屹才不惜向銀行貸款，巨資拿下規(guī)劃建筑面積47萬平方米的三里屯項目和前門項目，SOHO的負債比例也從零上升到16.9%。當然，這一負債比率依然比一般房地產(chǎn)企業(yè)低很多，但隨著預售政策的改變，后續(xù)需要投入的巨額資金仍然讓SOHO中國面臨資金緊缺的狀態(tài)。
潘石屹收獲的是集中在CBD范圍內(nèi)近100萬平方米的土地儲備和一個更長遠的巨額支出。這個時候，SOHO必須重新考慮上市融資了。
讓潘石屹感到萬幸的是，他和張欣在2004年總結出的SOHO中國散售商業(yè)地產(chǎn)的商業(yè)模式，成了吸引國際投資者量身定制的最具中國概念的投資工具。從2007年初開始啟動到10月8日成功上市，SOHO僅用了9個月的時間，可謂極其順利。
“這是最容易理解的商業(yè)邏輯，他們明白這個故事蘊藏的機會，在路演的時候投資者對此沒有任何疑問�！遍悗r介紹，最終有95%的投資者向SOHO中國下了訂單，國際配售超額認購190倍。這次輪到張欣拿著筆像當年潘石屹批條子一樣來決定給誰不給誰了。
上市成功后，潘先后吃下的三里屯和前門兩個大體量的項目無疑會獲得更大的施展空間，“前門項目要投入的資金將是天文數(shù)字，已經(jīng)嚇退了好多開發(fā)商，但我們現(xiàn)在有錢，還有足夠好的創(chuàng)新能力�！迸耸傧嘈�，借助資本市場，SOHO中國再次度過了危機。
“現(xiàn)在有錢了，希望在座的大地主們能夠慷慨一點，多給我們換點雞蛋。”在高朋滿座的SOHO中國上市慶祝晚宴上，潘石屹在極其簡短的祝酒辭最后不忘給自己做廣告。
廣告的效果很不錯。當天晚宴上就有人抱著土地項目資料找到閻巖，在9點多鐘晚宴結束后，潘石屹立刻返回現(xiàn)代城的辦公室開始項目談判。
這種狀態(tài)自此一直延續(xù)，在一個星期后接受《商務周刊》采訪時，潘石屹幸福地抱怨說，現(xiàn)在每天都有10多個項目要談，在建工程、爛尾項目都有，還有要求收購他們公司的，根本忙不過來。
這不僅是潘石屹一個人或SOHO中國一家公司的“幸福的煩惱”，在某種程度上，這是整個中國都在面對的“幸福的煩惱”。中國的發(fā)展太快，有太多機會，也有太多的變化和不可知。12年來SOHO中國沿著一條簡單的路幸運地一步一步地成長，但如潘石屹所說：“世界太復雜了，市場太復雜了我也想不明白，想不明白我就摸著石頭過河。”像個大集市一樣的小、散、亂，邊摸邊走，這種帶有明顯機會主義的經(jīng)驗主義發(fā)展道路，創(chuàng)造了無數(shù)像SOHO中國這樣的成功故事。但它能否以及如何繼續(xù)成功下去，潘石屹的SOHO與中國一樣，面臨著來自世界的拷問。
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