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　　中鐵二十局集團四公司機關坐落于青島市東部開發(fā)區(qū)，背依有著美麗傳說的浮山，面向波濤洶涌的黃海。四公司是2000年9月遷址青島的，僅僅五年時間，企業(yè)的整體面貌發(fā)生了喜人的變化。
　　
　　是大都市青島驚人的發(fā)展速度給中鐵二十局集團四公司帶來了發(fā)展的福音？
　　是大都市青島改革開放的春風潤澤了中鐵二十局集團四公司，將先進的發(fā)展理念注入了他們的經(jīng)絡與血脈？
　　總之，該公司“電子屏幕”上的《四公司承攬施工產(chǎn)值一覽表》中，自2001年至今那翻著倍，翻著番飛漲的數(shù)據(jù)不能不使你嘆為觀止。
　　答案是肯定的：借青島前沿的發(fā)展理念，這一屆領導班子以一種強烈的歷史使命感，一種負責任的態(tài)度，勵精圖治,銳意改革，敢于開拓，勇于創(chuàng)新，走出了一條獨具特色的發(fā)展之路。這是二十局集團公司給他們的確切評價。
　　循著他們的發(fā)展足跡，帶著對總公司提出的改革要有新突破，發(fā)展要有新思路的思考，對目前已具備了可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢的四公司進行理性審視，發(fā)現(xiàn)該公司的發(fā)展，是用發(fā)展的措施，改革的手段去逐一消解多層次矛盾的成功案例。聆聽他們的發(fā)展足音，每一個跳動的音符，都是他們探索的結(jié)晶。
　　立足長遠謀發(fā)展
　　一部厚重的《中鐵二十局集團四公司簡史》令人不能釋懷的是他曾經(jīng)的大起大落的履歷，他曾經(jīng)是中國鐵道兵歷史上“打不垮，炸不爛”的抗美援朝精神的塑造者，和平建設時期的燦爛輝煌，曾經(jīng)讓每個成為四處一員的人為之自豪與榮耀。
　　當時代的車輪駛?cè)敫母镩_放的大潮中，輾進紛繁多變的經(jīng)濟市場時，卻使他一下子找不到了北，跌入了發(fā)展的低谷。在低谷中徘徊了10年之久的四處成了二十局的老大難，困難成山，問題成堆。
　　四處怎么辦，四處怎么走？四處每一名員工在憂慮，二十局領導層在焦慮！
　　當日歷翻至2000年6月，二十局以余文忠局長、周玉成黨委書記為首的決策層以企業(yè)家的胸襟，改革家的膽魄做出了對四公司具有劃時代意義的決定：一是調(diào)整領導班子。職工們說，這是對四公司進行“基因工程”的改造。集團公司領導要求重新配置的領導班子要把一種新的企業(yè)理念、新的領導作風帶進四公司，要使四公司的整個集體煥發(fā)出新的生機。二是與“基因工程”同時，改善四公司進化的生態(tài)環(huán)境：將四公司的機關從興平遷往青島，讓改革開放的大海風和著黃海的濤聲把市場經(jīng)濟的新理念吹進四公司人的腦海。其實集團公司的這個決定還有一層意味深長的含義，四處不是曾經(jīng)兩進青島，為解放青島、建設青島做出過杰出的貢獻嗎？那么，三進青島自然會找到揚帆遠航的航道。
　　2001年6月，任命郭祥君為處長、王樹文為黨委書記的命令下達時，他們欣慰的是，局黨委交給他們一個積貧積弱的四公司的同時，也交給了他們一個可圈可點，可以大展宏圖的根據(jù)地。
　　新上任的領導班子沒有按慣例先燒“三把火”，而是召集班子成員坐下來冷靜的共同解答“面對百廢待興的企業(yè)我們怎么辦？”、“企業(yè)要振興，什么是牛鼻子”這兩道問答題。圍繞這兩道解決企業(yè)發(fā)展走向的大議題，班子演繹出了一出共謀發(fā)展的“三步曲”。首先，通過一次次大討論，統(tǒng)一了思想，統(tǒng)一了班子成員的發(fā)展觀：立足長遠謀發(fā)展，制定切合企業(yè)實際的長期發(fā)展規(guī)劃，從根本上奠定企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的堅固基礎。培育企業(yè)的發(fā)展力，企業(yè)要向改革要效益，向管理要效益，向適度規(guī)模和經(jīng)營多元化要效益。
　　企業(yè)的實際是什么？不僅看擺在面前的那一串沉重的數(shù)據(jù)，更要查企業(yè)存在問題的深層次原因，于是決策層開始了第二步走———他們所有成員都下到基層，深入群眾做調(diào)查，要求每個人都要拿出“具有第一手資料，具有獨立分析，具有自己觀點”的調(diào)查報告。通過深入實際的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)機關的政令性文件在基層得不到落實，有令不行；機關制定的各種管理制度與措施沒有實用性，在項目得不到重視，形同虛設，項目管理沒有章法可循。所有這些現(xiàn)象的深層次原因是什么呢？班子再次坐下來認真分析，得出的結(jié)論是：機關管理職能作用未能得以有效的發(fā)揮；企業(yè)的管理缺乏一套科學規(guī)范的制度，沒有相應的激勵與制約機制。而最根本的則是企業(yè)缺乏催人奮進的科學發(fā)展理念，造成思想認識上的混亂。正本清源則需要科學、合理、和諧、閉合的發(fā)展規(guī)劃。規(guī)劃也不是一連串的數(shù)字與目標，而是依據(jù)企業(yè)發(fā)展的幾大關鍵因素，圍繞“科學、合理、和諧、閉合”做文章，制定具體的發(fā)展方案，方案有到位的實施措施，且形成了默契和諧的閉合的發(fā)展鏈�！叭角眲倓偼瓿�，時值2002年“三會”召開。于是，郭祥軍處長代表新一屆班子在會議上向廣大職工莊嚴承諾：不搞虛假的政績，不要泡沫的繁榮，我們這一屆班子
將躬耕務實，擔負起強企富工的使命。
　　當他們凝結(jié)著一腔振興四公司的激情與心血繪出的發(fā)展規(guī)劃圖，經(jīng)過四公司人四年樂此不疲，孜孜以求的努力，變成絢麗奪目的發(fā)展成果時，四公司的發(fā)展史冊上也記載下了他們繪制發(fā)展的五大神來之筆.
　　妙筆描繪發(fā)展圖
　　一、改革與發(fā)展不和諧的機制與體制。清晰的發(fā)展思路，先進的管理理念，前沿的管理方式和手段僅是發(fā)展的大前提，掣肘企業(yè)發(fā)展的深層次矛盾則是不順暢的機制，于是，他們毫不猶豫的采取了在現(xiàn)行體制下的機制改革。改革后的企業(yè)機制與體制如一對相互咬合的齒輪，默契的交叉運轉(zhuǎn)，企業(yè)在和諧的氛圍中孕育出了蓬勃的發(fā)展力，企業(yè)管理成了一盤活棋，企業(yè)猶如一艘有了強力發(fā)動機的巨輪，蓄勢待發(fā)。
　　以創(chuàng)新的精神去求索最適宜發(fā)展的企業(yè)管理機制。他們以創(chuàng)新的精神去嘗試創(chuàng)建一種嶄新的企業(yè)管理制度，大膽的進行“三項制度改革”。首先以人事制度改革為突破口，建立崗位競聘制，定崗定責定目標，年終進行績效評定，實行末位淘汰制，徹底打破了干部、工人的界限，形成了能者上，庸者下的用人機制。以工資分配為杠桿，進行分配制度上的探索：以崗定薪，崗薪相符，易崗易薪的分配原則將所有人置于統(tǒng)一的分配基準上，有效的杜絕了“三分之一干，三分之一吃飯，三分之一搗蛋，干的不多拿，不干的不少拿，搗蛋的也能討個巧”的大鍋飯現(xiàn)象。
　　機制改革的手術刀刀刀切中阻礙企業(yè)發(fā)展的“病灶”。2002年，他們首先向機關舉起了“手術刀”，切除人浮于事的病源：機關定編定崗，取消部門副職，使原來百余人的機關銳減至70余人。項目實行真正的“一級管理兩級核算”，管理層定編定員，改變了機構(gòu)臃腫現(xiàn)象。2003年他們又將改革的目標指向了影響人們工作積極性的“職能不清，責任不明，扯皮推諉”，現(xiàn)象，仔細查找原因，根源則是機關部門職責界定不到位。于是，對各職能部門的職責進行科學劃分，根據(jù)職能細化目標，量化指標。2004年的機制改革更是“思路清晰，目的明確”，建立機關項目績效評價體系，形成聯(lián)動制約機制。各級管理層的責、權(quán)、利相互交叉的關系清晰明確了。
　　和諧的機制形成了人企共贏的發(fā)展格局。機制順暢了，責任明確了，員工的工作積極性高了，有創(chuàng)新精神的員工覺得有動力有奔頭了。公司網(wǎng)絡部長張永紅在協(xié)助財務部完成財務網(wǎng)絡化管理之后，就把心思投入公司信息化設計構(gòu)架的諸多方面，僅用半年時間就成功開通了網(wǎng)上文件發(fā)布系統(tǒng)�，F(xiàn)在，他又把企業(yè)人力資源內(nèi)部市場化管理的思想與配套的網(wǎng)絡管理模塊設計提到了2005年工作議程上。提起企業(yè)機制改革，張永紅感觸頗深，他說公司目前的用人機制給個人施展才華提供了空間和舞臺。在這樣的環(huán)境里你不用擔心無用武之地，而是感到有太多的業(yè)務未知數(shù)需要去尋找答案，明顯的感覺是自己所擁有的知識太少不夠用；要學的知識又太多，需要去刻苦學習，總感覺時間不夠用；幻想著學習力與業(yè)務能力能夠齊頭并進，又明顯的感覺力不從心，真是恨不能施出分身術。像張永紅這樣的中層部室領導，公司所有管理崗、項目管理層都是經(jīng)過層層競聘走上崗位的有學歷、有能力的人才。這一個層面的人才們在這里能夠如魚得水的創(chuàng)造性開展工作，個人才能得以充分展示，個人價值得以充分體現(xiàn)，體驗了成功的快樂，品嘗了人格尊嚴，心情是愉悅的。給企業(yè)帶來的效益是經(jīng)營方式的上臺階，管理手段的創(chuàng)新，管理效益的大
幅上漲，如此和諧互動的人企共贏局面鑄就了企業(yè)強力的發(fā)展態(tài)勢。
　　二、用改革的手段強化管理，實施管理方式大遷徙。這是他們繪制發(fā)展的第二大手筆，也是最獨到最超前的一筆，他們是怎樣劃就這一筆的呢？
　　轉(zhuǎn)變機關職能轉(zhuǎn)移工作重心。四公司真正的管理改革是從機關開始的，因為決策層管理思路是首先要逐步實現(xiàn)機關職能大轉(zhuǎn)變，變服務型管理為指導型服務管理，讓機關真正成為企業(yè)的龍頭。機關職能的轉(zhuǎn)變首先是提高機關的三種能力，一是政策理論水平，二是業(yè)務指導能力，三是服務監(jiān)督能力。圍繞這三種能力的提高，采取了幾大措施：一是抓機關學習和工作作風。2003年公司進行作風紀律大整頓，2004年開展了機關作風轉(zhuǎn)變年活動，養(yǎng)成了機關雷厲風行的工作作風，務實高效的工作標準，提高了機關的工作效率。二是界定機關各職能部門的業(yè)務范疇。三是建立機關績效評價體系，通過優(yōu)化量化目標提高了機關的業(yè)務指導力。四是提出要解決的政策性問題，讓職能部門帶上這些政治理論性、管理理論性強的課題下基層搞調(diào)研，去研究解決的辦法，制定整改的措施。這一措施很自然的解決了機關的政策與項目的實際脫節(jié)的矛盾，實現(xiàn)了機關工作重心的轉(zhuǎn)移，將管理重心放在了施工現(xiàn)場管理上。并以此有效地提高了機關的整體素質(zhì)。
　　網(wǎng)絡化管理開啟“管理天窗”。公司黨委書記王樹文認為四公司的網(wǎng)絡化管理是給企業(yè)管理開了一扇天窗，給企業(yè)發(fā)展插上了翅膀。他們的網(wǎng)絡化管理選擇了業(yè)務素質(zhì)比較高，管理理念比較超前的財務部做示范，邁出了網(wǎng)絡化管理嘗試性的第一步。這一步的效果可謂立竿見影，人們明顯的看到了它的三大優(yōu)越性：一是時效性，公司財務往常幾個月都摸不清的往來賬務，實施網(wǎng)路化管理后，幾天就摸清了。這樣高的工作效率讓財務人員喜不自禁。二是方便快捷的直觀方式給決策層節(jié)省了大量的工作時間，使他們能夠抽出精力忙大事，于是他們果斷決定盡快探索下一步。因為僅一項財務網(wǎng)絡化管理就讓他們嘗足了甜頭，最愛算效益賬的董事長首先發(fā)現(xiàn)的是節(jié)約了大筆差旅費和管理費，更讓他樂不可支的是作決策時心中有了底數(shù)。他們豐盈的收獲倍受總公司財務部的欣賞，喜稱“是總公司財務管理的一次革命”，隨即將他們的經(jīng)驗在總公司推廣。四公司緊接著進行了網(wǎng)絡化管理的第二步、第三步推進，建立了紀檢監(jiān)察網(wǎng)站，黨員網(wǎng)站。開通網(wǎng)上文件發(fā)布系統(tǒng)，實現(xiàn)了黨務、企務網(wǎng)絡化管理。2005年他們擬在公司建起局域網(wǎng)的基礎上，推行全方位的網(wǎng)絡化管理。
　　三、用政策滲透的方法，典型引路的措施逐步實現(xiàn)企業(yè)學習力的提高。企業(yè)的學習力才是企業(yè)發(fā)展長治久安的根本所在，這一屆班子沒有忘記對職工的承諾，因此采取穩(wěn)妥扎實的方法、措施培育企業(yè)的學習力。
　　用政策滲透的方法提高管理層的學習力。人才動態(tài)管理的體制，優(yōu)勝劣汰的考評機制，使每名員工都有一種危機感，這種危機感促使他們刻苦學習，形成了自學風氣�，F(xiàn)在，如果你走進四公司機關辦公大樓，一樓大廳赫然入目的電子屏幕上，不斷變換更迭的內(nèi)容，會讓你感到拂面來風般的學習氛圍。如果你走入各部室的辦公室，你感到緊張的工作氛圍之外，還有一層更濃厚的學習氣氛在蒸騰。如果你走進公司領導層的辦公室，首先躍入你眼簾的是每人辦公桌上的電腦筆記本。埋頭于學習或工作的領導和你談起企業(yè)的發(fā)展，那超前的發(fā)展理念，那清晰而又新穎的企業(yè)管理思路會使你堅定不移地相信這個企業(yè)美好的發(fā)展前景。
　　到位的激勵機制，使管理層將創(chuàng)造性開展工作視為個人價值的體現(xiàn)，他們創(chuàng)造性的工作成果轉(zhuǎn)化成了企業(yè)發(fā)展的舉措或直接的經(jīng)濟效益。成就感又自然的催生了向更高境界努力的學習激情。在公司財務部李芳那里你能感受“時代女性”的芬芳氣息，她說，作為公司財務網(wǎng)絡化管理的推行者、實施者，我們探討出的便捷的管理方式，給企業(yè)帶來了多方“效益”，但企業(yè)也給了我榮譽和獎勵。這種成就感更激發(fā)了我的責任感。目前，她正在起草《工程成本管理實施條例》。她希望在公司決策層的管理網(wǎng)絡里這個《條例》能夠有效的規(guī)范施工現(xiàn)場的成本管理。如果這個《條例》2005年在實施過程中能提煉出一套成功的操作模式，那么它給企業(yè)帶來的“效益”意義就大了，那是一個“企業(yè)管理水平的質(zhì)的飛躍”。給她創(chuàng)造性工作能力的是她不斷學習的底氣，她幾年來在繁忙的工作之余堅持自學，現(xiàn)在是河北大學的在讀研究生。目前在四公司像李芳這樣孜孜不倦刻苦學習的人已經(jīng)形成了一個層面，形成了一個龐大的自學習群體，這個涌動著極大學習激情的學習群體才是企業(yè)未來發(fā)展的棟梁。
　　用典型引路的措施成功實現(xiàn)了職工隊伍的轉(zhuǎn)型，逐步奠定了企業(yè)發(fā)展的根基。選試點進行隊伍轉(zhuǎn)型的學習與培訓，是四公司實現(xiàn)職工隊伍轉(zhuǎn)型的第一步。他們將試點選到了很有特點的崇遵項目部。這個項目內(nèi)部職工多達300余名，且大多是普通職工；該工程科技含量高，國家重點科研課題達8項之多。該工程的高難度對工程施工技術提出了高要求，要求職工的專項操作技能必須達到很高的標準，這對沒有一技之長的職工是一個嚴峻的考驗。于是，他們請來專家對職工進行現(xiàn)場操作培訓，手把手教技術，請來技校的教師到施工現(xiàn)場結(jié)合實際講理論知識，因為直觀、直接，職工們很快掌握了技術要領，有的竟成了一專多能的技術工。職工有了技術得到了實惠，告別了重體力的粗活，站在了具有現(xiàn)代化水平的機器設備前，心中有底氣，工資也拿多了，因此學習的自覺性提高了，學技術的熱情高漲了，一個紅紅火火干工程，專心致志鉆技術的氛圍形成了。公司抓住機遇在全公司進行職工隊伍轉(zhuǎn)型大教育，緊接著在洛陽工程指揮部建立了“培訓中心”，擔負職工隊伍轉(zhuǎn)型的學習培訓任務，由公司人力資源部制定培訓計劃，負責分期分批逐步完成職工隊伍技能再造工程，徹底實現(xiàn)職工隊伍由勞務型向技能型的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)走向國際
市場扎下了根基。
　　四、牽住效益牛鼻子———“三大創(chuàng)舉”鎖定效益。在改革開放的經(jīng)濟市場中，幾乎所有企業(yè)都把“企業(yè)管理”作為“圣經(jīng)”，從改革、制度、管理手段、管理方式等等方面進行孜孜不倦的探索與研究。四公司新任領導班子認為：改革固然重要，但四公司有四公司的特點，積貧積弱的四公司必須同時解決企業(yè)管理的理念問題———
　　一場管理理念的革命。四公司的企業(yè)管理理念長期禁錮在“搞管理就是為了職工有飯吃，干工程就是為了養(yǎng)隊伍”。這種理念勢必造成管理的粗放，新一屆班子認為：“搞管理就是為了要效益，就是為了發(fā)展壯大企業(yè)，干工程就是要‘創(chuàng)’利，就是要圍著‘創(chuàng)’字做文章”。這樣的治企思路要變成整個企業(yè)的“管理理念”無異于一場思想領域的革命。在這場管理理念的革命中，他們拿起了我們黨搞教育的有力武器，充分發(fā)揮宣傳部門的職能作用，圍繞改革企業(yè)管理理念，宣傳部必須拿出理論水平高、說服力強的教育提綱。這種手段的長期運用，終于完成了這場艱辛的“革命”，“實現(xiàn)效益最大化”已成為眾望所歸。目前，項目管理要“創(chuàng)”利已是所有項目管理人員的目標與追求。實現(xiàn)了人們觀念的轉(zhuǎn)變，事情就好辦多了，接下來他們創(chuàng)立了四公司的———
　　“效益理論說”。效益也不是管理理論中效益的一般概念，要把效益分為兩塊，一塊是投標效益，一塊是管理效益。任何一項工程一經(jīng)中標，它就天經(jīng)地義的具有了這兩塊效益。如何界定這兩塊效益呢？這要由經(jīng)營部、項管部和審計部三個職能部門共同進行分析測定。在管理效益界定之后，還要有一次管理效益與‘創(chuàng)’利的測定與劃算，管理效益與“創(chuàng)”利的效益對項目主管來說意義非同小可，拿回來管理效益說明你能力一般，能拿回“創(chuàng)”來的效益才算是管理的精英之才，那樣，獎金、位子會向你同時招手。任何一項中標工程，工程上場之前項目的效益指標已經(jīng)是一個原則上的“固定值”，無論是誰擔任項目經(jīng)理和書記，都必須在這個被認定的效益指標前接受考驗。這就是他們向全體職工坦誠布公的著名的“效益理論說”。
　　“一竿子插到底”工作法。如果說前兩大創(chuàng)舉是抓住了效益的牛鼻子，那么，“一竿子插到底”的工作法則是牢牢牽住牛鼻子不放手。他們的具體方法是：公司成立效益管理工作組，常年到基層去現(xiàn)場解決問題，搞調(diào)研、抓落實、查效果，且三年雷打不動。但工作組的工作方法、方式，工作內(nèi)容則是逐年的總結(jié)、調(diào)整，對項目管理水平的提高起到了指導、幫助、監(jiān)督、服務的作用。同時，圍繞強化項目管理采取一系列強有效的措施。第一他們?yōu)榉乐鬼椖啃б媪魇Р枷铝怂牡狸P卡：堵源頭，即項目上場前，由財務部、項管部、審計部派員組成工作組對施工所在地的地材、施工的主材進行市場調(diào)查評估；中途查，一查到底，工作組在檢查指導過程中如果發(fā)現(xiàn)有重大的違規(guī)違紀想象，紀委將介入進行徹底清查；竣工審計，財務把關，鎖定效益；“烏紗”與效益掛鉤。第二是三年不變，持之以恒地開展“管理效益年”活動。第三是出臺了一系列項目管理的辦法和規(guī)定使項目管理走上了制度化、規(guī)范化的軌道。第四是不折不扣的落實各項項目管理政策與措施。第五是逐年消解企業(yè)十年低潮期沉淀下來的遺留問題。在四公司的財務賬簿里，有這樣一個特殊的欄目：支付歷年遺留債務賬。這個賬頁里有一大串數(shù)據(jù)：約略統(tǒng)計了一下，
四年共清理拖欠職工工資、職工住房基金等各種債務4100萬元。對于支撐企業(yè)發(fā)展的資金還很不充裕的情況下，公司拿出如此巨額款項用于支付前期債務，有些人想不通，曾將意見提到公司黨委、行政。對此，董事長有他的觀點，他認為后患不免，企業(yè)不前，前嫌不除，企業(yè)難安。這樣做有必要，而且必須這么做。他在會議上明確表態(tài)：十年低谷拖欠的大多是職工的養(yǎng)家糊口錢，欠債不清，強企富工豈不是一紙空文，荒唐之言。這樣做是對的，這是為企業(yè)前進斷后的一筆，是為企業(yè)騰飛助力的一筆。同時，不這么做，就是違背黨中央“三個代表”的黨性原則。
　　巨輪發(fā)青島———可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢已經(jīng)形成
　　強企富工的歷史責任感，清理前期遺留問題，不留任何后患與包袱的嚴謹治企態(tài)度與措施，給企業(yè)的輕裝前進創(chuàng)造了前提條件。步步為營的治企思路，使該公司一步一個腳印，一年一個臺階的穩(wěn)步發(fā)展。這樣一組數(shù)據(jù)足以令人信服他們發(fā)展思路的睿智：2001年完成產(chǎn)值4個億，承攬5個億，實現(xiàn)綜合效益2400余萬元；2002年完成產(chǎn)值近7億，承攬總額8個多億，實現(xiàn)效益4000余萬元；2003年完成產(chǎn)值10億之多，承攬14億之多，實現(xiàn)綜合效益6500余萬元；2004年完成總產(chǎn)值13億元，承攬任務17億元，實現(xiàn)效益9000余萬元，綜合效益率為7.49%。
　　科技興企的決策與到位的措施已收到了豐盈的成果。他們不是將科技興企作為作壁上觀的口號，而是作為一項實實在在的工程在抓。從政策上注重培育中層科技隊伍的科技創(chuàng)新熱情，選拔“高、精、尖”的科技人才重點培養(yǎng)的同時，更注重對科技技術含量高的技工隊伍的政策惠顧。更著力于基層一專多能型科技人才的再培訓再提高。
　　在加大科技投入方面是大作為、大氣魄。不僅有對科技隊伍的培訓投入，更注重對“高、精、尖”科研項目的傾斜。自2001年至今在科技方面投入數(shù)百萬元之巨。以前人們把四公司稱為“土方專業(yè)處”，如今他們的科技施工實力令人刮目相看，具有建筑系統(tǒng)首家通過國家資格認證的一流實驗室，擁有一支千余人的科技隊伍。不僅干出了科技含量高的橋、隧、涵，填補國內(nèi)科技空白項，（其中，貴州省的崇遵高速路項目共有國家級科研項目就達八項之多，如此高難尖的科研項目他們干得揮灑自如，游刃有余，多次贏得國家高級領導層的視察，引來眾多建筑同行觀摩學習。）而且目前已向具有國際水平的高深水基礎橋梁工程施工領域進軍，他們?nèi)涨罢裏峄鸪焓┕ぶ脑颇险写椖康?0米深水大橋便是其中一例。不僅造就了一支精湛高效的橋隧專業(yè)技術人才隊伍，而且具有了高技能的架橋制梁公司，具有了橋梁綜合施工能力。
　　干攬并舉的生產(chǎn)經(jīng)營決策作強作壯了企業(yè)。干攬并舉是這屆班子高擎不棄的旗幟。干以“精品工程”安身，以“品牌項目”立本。自2001年至今，干出了獲天水市“麥積獎”的天水市城區(qū)外環(huán)路、獲鐵道部火車頭優(yōu)質(zhì)工程獎的曲菏高速公路、京滬鐵路公路立交橋以及渝懷鐵路、枳城隧道等精品工程，為企業(yè)創(chuàng)造了誠信的聲譽。天津輕軌工程、青銀高速路工程等等工程的品牌效應給企業(yè)拓寬了承攬領域。他們的“品牌項目”戰(zhàn)略在河南收獲了赫赫戰(zhàn)果，他們的商亳高速路項目、扶項高速路項目、阿深高速公路黃河特大橋、葉信高速路等項目成了河南省推向全國的“信譽工程”。目前，他們在河南已有7項過億元投資的大項目。
　　他們承攬經(jīng)營的戰(zhàn)略很獨特，在承攬市場僧多粥少的情況下，他們反彈琵琶，提出了“寧精勿濫”的承攬口號，始終堅持“精攬”，并且制定了“五不攬”原則，即：資金不到位、墊資、集資工程不攬，釣魚工程不攬，除就地滾動項目外，3000萬元以下工程不攬，地市級以下投資的不攬，未經(jīng)正式投標即可簽訂合同，但須向業(yè)主交信譽金或質(zhì)量保證金的工程不攬。在這種承攬思想指導下，2004年他們毅然放棄了已中標，但有不確定因素有可能導致虧損的兩個標，兩標之和三個億，2005上半年也毅然放棄了近2個億的兩個大標。類似的情況四年來他們遇到過好多次，每次他們都毫不猶豫地做了這樣的選擇，這從根本上為企業(yè)規(guī)避了發(fā)展風險。
　　擴大經(jīng)營領域做大企業(yè)的戰(zhàn)略決策已收到了預期效果。目前四公司具有總公司范圍內(nèi)所有子公司中最強的資質(zhì)：鐵路、公路、市政三個綜合一級，四個專業(yè)一級和一個專業(yè)二級資質(zhì)。這樣強的資質(zhì)實力為企業(yè)走向世界入圍國際市場做好了資格保證。
　　不斷壯大的職工隊伍與不斷提高的隊伍素質(zhì)給企業(yè)發(fā)展提供了堅強的后盾。目前，四公司已是4000余名職工的大公司。不斷增厚的企業(yè)家底與不斷精當?shù)墓芾硎侄谓o企業(yè)發(fā)展提供了堅實的后勁，截至目前企業(yè)已有2個多億的固定資產(chǎn)。
　　涉淺水者得魚蝦，涉深水者得蛟龍。發(fā)展的基礎已經(jīng)奠定，可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢已經(jīng)形成，謀求更高層面的發(fā)展，要靠可持續(xù)發(fā)展的底氣與氛圍來保證。2005年，四公司人站在了更高的發(fā)展層面上：第一：制定了更高的奮斗目標，向“15120”目標挺進，即完成產(chǎn)值15億，實現(xiàn)效益1個億，承攬任務20億。第二：企業(yè)的經(jīng)營方略向更高境界探索，提出了“創(chuàng)造、創(chuàng)新、創(chuàng)效”，旨在2005年有更精彩的發(fā)展手筆。第三：企業(yè)改革向縱深處推進。2005年他們要大力度的進行用工制度的改革，即進行企業(yè)改革最艱巨也最實質(zhì)性的改革———成立人才管理中心和勞務中心，實行內(nèi)部市場化管理。第四：企業(yè)管理向更高層更規(guī)范處發(fā)展。根據(jù)國際市場的情況，開展“成本管理年活動”，要淘汰運行過程中不利于發(fā)展的一些政策與措施，重新出臺一些能夠促使企業(yè)以更快速度發(fā)展的政策來補充完善《項目管理辦法》《績效考核辦法》，董事長郭祥君表示,改革就是“摸著石頭過河”，要有從善如流，知錯就改的勇氣。改革過程中的失誤可以用探索改革過程中“淬煉”出的正確決策來匡正，但絕不允許裹足不前。
　　巨輪發(fā)青島，濤聲作笛聲。蓬萊無返顧，旭日望洋升。我們有理由相信：四公司廣大干群在這屆班子的帶領下，一定能迎來更璀璨更絢麗的春天，我們預祝四公司這艘巨輪能夠沿著發(fā)展的航道，越洋過海，揚帆前進。

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