誘惑過多、快速擴張導(dǎo)致管理失控，人才緊缺———
對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者來說，2005年充滿機會。
新浪、網(wǎng)易、搜狐這些門戶網(wǎng)站腳步堅定，百度成為資本市場的新寵，阿里巴巴收購雅虎（中國），這些事件標志中國互聯(lián)網(wǎng)開始演奏新的進行曲。
門戶網(wǎng)站地位初步形成之后，B2B、P2P、WAP等技術(shù)和商業(yè)模式開始發(fā)力；在剛剛興起的Web2.0概念之下，Blog（博客）、RSS（簡易聚合）、Web服務(wù)、開放式API（應(yīng)用程序接口）、SN（社會網(wǎng)絡(luò)）、Tags（標簽分類分眾）、BookMark(社會性書簽)等成型概念和技術(shù)，又引發(fā)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)新和變革。
新技術(shù)和模式的大量顯現(xiàn)，新貴們各自覓到一個方向，一頭扎入精耕細作。這些新創(chuàng)公司總是讓人激動，他們以敏銳的眼光發(fā)現(xiàn)機會、以靈活的戰(zhàn)斗力迅速攫取市場、以堅定的技術(shù)革新提供新的生活方式……
但與此同時，他們也面臨新創(chuàng)公司成長過程中共同的苦惱。行進過程中滿眼機會的誘惑、產(chǎn)品線和團隊擴張、日漸擴大的公司的管理、人才缺乏，這些問題足以讓雄心勃勃的創(chuàng)始人頭疼。
拒絕誘惑
互聯(lián)網(wǎng)給了機會，但同時充滿誘惑和陷阱。作為中國互聯(lián)網(wǎng)建站第一代人的張冀光說：“互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)公司首先要學會拒絕誘惑”。
張冀光說，中國有超過1億的網(wǎng)民，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，還處于開墾階段，需要更多的同行去開墾新的業(yè)務(wù)和服務(wù)的領(lǐng)域。在為中小企業(yè)提供IT服務(wù)的領(lǐng)域，慧聰?shù)墓采桶⒗锇桶偷鸟R云是他最敬重的兩個人，前者花13年時間做成慧聰；后者執(zhí)著地把B2B從概念變成現(xiàn)實。
已有8年互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)驗的張冀光，一直堅持自己的方向——為中小企業(yè)提供IT服務(wù)。張?zhí)旒诫m然在知天命時才創(chuàng)立銘萬（MainOne.cn），但他很快把這個公司從10多個人做到20多家分公司，并獲得巨額風險投資。
在廣州時代財富互聯(lián)網(wǎng)咨詢公司總裁張靜君看來，互聯(lián)網(wǎng)在中國是新興行業(yè)，每天都有新的機會，但新創(chuàng)公司一定要執(zhí)著于自己的方向。她認為，現(xiàn)在取得成功的公司，比如網(wǎng)易、新浪、3721、阿里巴巴，在剛剛開始做的時候也并未被人們看好，但他們耐得住寂寞。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者首要的品質(zhì)就是執(zhí)著，潛入一個領(lǐng)域深挖，直到挖到金礦。
張靜君說，對于意志不堅定的創(chuàng)業(yè)者，他們?nèi)菀妆粍e的公司短暫的成功所誘惑。比如那些相近的公司，都被風險投資投了1000萬元，但事實上，如果此時改變自己的風向撲過去，先機已被別人占盡，風潮已經(jīng)過去。
看似簡單的事，做起來并不容易，時機、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，這些都不可重復(fù)。
3G門戶網(wǎng)（wap.3g.net.cn）副總經(jīng)理張向東說：“我們成長很快的原因在于，我們目標——手機上網(wǎng)的第一站、無限娛樂的領(lǐng)軍——一直沒有改變，即便滿眼是其他機會。”
今年年初創(chuàng)業(yè)的摩網(wǎng)（wap.moabc.com）總裁賴奕龍說，公司大的方向——免費中文移動娛樂門戶——認準后，基本上只是做一些小的調(diào)整，RSS、Web2.0，這些新概念確實充滿誘惑，但任何一個誘惑都可能是一個巨大的陷阱。
賴奕龍創(chuàng)業(yè)之前曾咨詢丁磊關(guān)于創(chuàng)業(yè)的忠告，丁磊的忠告是“明白自己要做什么，然后要生存下去”。
快速擴張
對于新創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司來說，擴張幾乎是永恒的主題，無論是產(chǎn)品線、客戶還是公司團隊，都在成倍地增長。團隊的迅速膨脹，也要求內(nèi)部架構(gòu)和后期管理同步跟進。
張冀光先前曾有帶領(lǐng)500人團隊的經(jīng)驗，這讓他在公司擴張中顯得輕松自如。
他創(chuàng)立的雙軌制——借鑒美國參議院和眾議院的分權(quán)制、中國軍隊司令員和政委共同管理的模式，在分公司設(shè)兩位負責人，即客戶總監(jiān)和行政副總，他們共同對總部負責。
行政、財務(wù)、技術(shù)研發(fā)設(shè)在公司總部，分公司專注市場開拓和服務(wù)提供，這種跨地域的扁平式的管理模式被寫進MBA教材，成為互聯(lián)網(wǎng)公司擴張的一種經(jīng)典管理模式。
但對于大多數(shù)新創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司來說，管理仍是一個需要不斷摸索的話題。
張向東說，今年年初3G門戶訂立的目標是用戶增長到100萬，由于移動咨費下降和3G的預(yù)熱，引爆了用戶的大幅度增長；現(xiàn)在，這一目標調(diào)整為1000萬。
業(yè)務(wù)放量增長使得創(chuàng)立久邦數(shù)碼的兩個年輕人——鄧裕強和張向東——有點措手不及。他們一個注重市場，一個注重研發(fā)，但逐漸龐大的團隊需要強大的管理支撐。年初20多人的公司現(xiàn)在到了80人，年底將達到100人；辦公室由一層擴大到3層。
朱向東意識到，公司需要一個運營官。先前在明基管理層任職的大學同學成為他們獵取的對象。公司現(xiàn)在被打理的井井有條�！拔覀兒苄疫\，”張向東說，“找到一個好的合作伙伴或者職業(yè)經(jīng)理人，這并不是所有新創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司都能做到的事�！�
互聯(lián)網(wǎng)公司的管理瓶頸一般在200人左右。在一年不到的時間內(nèi),摩網(wǎng)公司已經(jīng)由原先的20多人發(fā)展到100多人，產(chǎn)品線也越來越長，管理方面的問題就顯得越來越突出。
現(xiàn)在正處于動蕩當中的博客網(wǎng)，一個幾十人的團隊已經(jīng)迅速膨脹為一個400人左右的團隊，由于后期管理沒有跟上，內(nèi)部架構(gòu)零亂無序，高管接連出走�！霸诠芾砉�(jié)奏控制上不夠”，一位前博客網(wǎng)管理層評價說。
人才和團隊培養(yǎng)
張靜君說，快速擴張的互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)公司面臨最大的問題之一是人才缺乏，特別是管理人才。一方面，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)的門檻很低、機會很多，守得住寂寞的人并不多；另一方面，新公司文化尚未形成。
快速成長的公司需要整個團隊快速成熟。
張向東說，對于創(chuàng)始人來說，管理是一個蛻變的過程，很多創(chuàng)始人舍不得放權(quán)，但心胸和氣魄決定了事業(yè)的大小。張向東覺得自己更擅長市場，他決定把管理公司的權(quán)力完全放給運營官。
當然，讓權(quán)是不夠的，創(chuàng)始人不可以保留特權(quán)。張向東自己是一個自由散漫的人，但新的運營官到任后，他和所有員工一樣，同一時間準時上班。“必須保證這是一個步調(diào)一致的團隊�！睆埾驏|說。
張靜君新近創(chuàng)立的博易，在公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴張的同時也遇到管理層人才缺乏問題，但她把對管理人才的需求推給自己的下屬——當他們覺得必需有新的員工或者管理者加入，他們會在這個行業(yè)中尋找到最合適的人——這種做法的好處在于，可以讓老員工增強對新員工和管理者的認同感。
當然，內(nèi)部培養(yǎng)是更主流的辦法。
張冀光說，一個成熟的中層管理層的培養(yǎng)，至少需要3到6個月，現(xiàn)在剛剛提升的中層都在二十五六歲左右，他們到了總監(jiān)位置開始有點無所適從，一是他們一時無法適應(yīng)新的工作；二是他們對員工的態(tài)度比較矛盾，從先前的朋友到領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，他們害怕有脫離團隊的跡象。張冀光把這種類型的管理層集中起來，讓他們相互交流取得的經(jīng)驗，以便改善自己的工作。
和張冀光的做法一樣，張向東也請相關(guān)專家為自己公司的中層每周做培訓(xùn)�！靶聠T工和老員工、新領(lǐng)導(dǎo)和員工之間，更需要快速的磨合�！�(劉永 黃海)
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